TRASCENDER, CONTABILIDAD Y GESTIÓN
Alan Pablos Ortega; Marco Antonio Villa Cerda; María
del Consuelo Ávila Ortega
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Núm. 11 / mayo – agosto del 2019
como la reducción de los costos generados por las transacciones efectuadas entre involucrados (Cannella et al., 2006). El famoso Inventario Manejado por el Vendedor, (VMI, por sus siglas en inglés) es un claro ejemplo de este tipo.
2.1.2 Diferencia entre SCM y Logística
Según Ballou (1973), la logística se puede definir como el estudio de cómo la dirección puede proveer un servicio de distribución a los clientes por medio de la planeación efectiva siendo este servicio económicamente viable para las organizaciones.
En los 90 se observó que académicos, investigadores e incluso consultores consideraban que SCM consistía en la administración de la logística por fuera de la empresa. La definición de logística de ese momento por parte del Consejo de Administración Logística (CLM, por sus siglas en inglés) es “El proceso de planear, implementar y controlar eficientemente el flujo y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso, productos terminados y su información relacionada desde el origen hasta el punto de consumo, en forma eficiente y al menor costo posible, para satisfacer los requerimientos de los clientes ”.
Con este enfoque todas las organizaciones se consideran parte de una o varias cadenas de suministro.
El sistema de administración de la logística la constituye en parte el enfoque dinámico de la empresa y comprende al menos tres subsistemas principales: un subsistema de control, un subsistema operacional y un subsistema organizacional.
En cuanto al sistema operacional, éste se limita a la ejecución de los trabajos asignados por el subsistema de control.
Finalmente, el subsistema organizacional tiene como función implantar una estructura administrativa y operacional que garantice el buen funcionamiento del sistema logístico.
2.1.3 Cambio del enfoque de compras a SCM Cuestionamientos tales como ¿la compañía está
haciendo buen uso de las oportunidades visualizadas entre las diferentes divisiones o subsidiarias?, el consolidar los requerimientos de todas las divisiones y socios comerciales de materiales específicos genera o incrementa el volumen de compra y, por ende, el poder de negociación para potencializar el valor de tu producto.
¿La compañía puede anticipar o evitar interrupciones de suministro? Plantearse escenarios en los que el riesgo de desabasto por cuestiones de mercado global, así como de inestabilidad de situaciones políticas que afecten directamente el origen del suministro, esto, por medio de alternativas de suministro adicionales debidamente detectadas y listas puede evitar catastróficos desabastos.
¿Qué tanto riesgo es aceptable? Como riesgo podemos identificar varios temas, tales como coberturas contractuales, es decir, qué tan limitantes o que tan permisibles se encuentran las cláusulas en un contrato de compra de materiales, qué tanto tiempo sigue vigente dicho contrato, disponibilidad de materiales escasos en el mercado, o también la mezcla de proveedores son puntos importantes para determinar los riesgos que generan las condiciones en las que trabaja la compañía. Ejemplos para mitigar algunos de estos riesgos involucrarían la mezcla entre contratos de suministros con opciones de traslapar materiales de un período a otro, junto con la opción de compras puntuales de suministro.
¿Qué políticas de compra-fabricación dan el mejor balance entre costo y flexibilidad? Se dice que, si una empresa cubre la mayoría o un gran porcentaje de los materiales que requiere por medio de empresas que posee, se posicionaría en mejor lugar que sus competidores menos integrados.
A lo largo del tiempo las condiciones de compra y procura de materiales han cambiado considerablemente.