María Concepción Verona Martel

Selene Benítez Almeida

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Núm. 12 / septiembre - diciembre del 2019 DOI: https://doi.org/10.36791/tcg.v11i4.70

Pp. 22-43

con más clientes, con una mayor cuota de mercado y con unas mayores ganancias relativas.

Por su parte, Dubin (2010: 3, 40) señala que tanto la diversidad identitaria (las diferencias relacionadas con el sentido de pertenencia de una persona a una categoría social, sexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad, etc.), como la diversidad cognitiva (distintas formas de pensar) es una realidad en las empresas y en la sociedad, y el no gestionarla implica generar conflictos, mermar el clima laboral y perder oportunidades de negocio. En cambio, gestionarla bien aumenta la productividad y genera una ventaja competitiva en el mercado del trabajo y en los mercados de consumo, pudiendo aportar grandes beneficios a la empresa (Dubin, 2010: 40). Por tanto, la diversidad implica un reto para la empresa, pero también una gran oportunidad (Dubin, 2010: 40).

Pero no solo hay que considerar la existencia de diversidad racial en los puestos de base de la compañía, también cabe tenerla presente en la cúspide de la organización, como es el caso del consejo de administración. En el estudio de Miller y Triana (2009: 755) se concluye que existe una relación positiva entre la diversidad racial del consejo y la reputación e innovación de la empresa. Estos autores afirman, en base a los resultados obtenidos, que la presencia en el consejo de administración de personas de distintas razas da lugar a un conjunto de ideas más diversas que influyen positivamente en el nivel de innovación de la empresa (Miller y Triana, 2009: 778). También, obtienen evidencia que apoya que las empresas más grandes son las que tienen un consejo de administración con mayor diversidad racial (entre ambas variables hay una relación positiva), y que en términos medios los consejos parecen tener más diversidad de género que de raza (Miller y Triana, 2009: 769).

En relación a la diversidad racial en el equipo de alta dirección, Roberson y Park (2006: 18, 21) señalan que el

desempeño financiero de la empresa medido por las variables ingresos, beneficio neto y por el ratio valor contable/valor de mercado relativo a las acciones, disminuye con los aumentos de minorías raciales en los puestos de alta dirección pero hasta cierto punto (situado en el intervalo 20%-25%), pues pasado ese punto de inflexión los aumentos de la diversidad racial se asocian con aumentos en el desempeño financiero de la empresa. En base a sus resultados estos autores afirman que las empresas con equipos de alta dirección muy diversos pueden poseer “una gama más amplia de perspectivas y habilidades, que pueden mejorar las capacidades estratégicas de resolución de problemas y toma de decisiones ” (Roberson y Park, 2006:21). Además, señalan que estas empresas con un liderazgo racialmente diverso pueden tener redes más amplias y, por lo tanto, tener acceso a recursos y a grupos de stakeholders que posean características de diversidad, todo lo cual les puede llevar a experimentar un mayor desempeño financiero (Roberson y Park, 2006:21-22).

Por otro lado, McKay et al. (2007: 53) toma en su estudio una muestra de directivos de distintas razas y concluye que la percepción de éstos de que en la empresa existe un clima prodiversidad está relacionada negativamente y de forma significativa con las intenciones de abandono del puesto de trabajo, es decir, de rotación, y esto se cumple para todos los grupos raciales. Por tanto, la percepción de los empleados de que en la empresa existe un clima prodiversidad puede tener implicaciones financieras reales para la empresa al ayudar a disminuir los costes de rotación evitables (McKay, 2007:54).

También, Maume y Sebastian (2007: 100) estudian la diversidad racial en los grupos de trabajo, y señalan que la fuerza laboral del futuro será cada vez más diversa por lo que es necesario conocer el estado de las relaciones entre trabajadores de distintas razas para que