Ruiz Chávez, R., y Hernández Vela, H.

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Año 5, núm. 15 / septiembre - diciembre del 2020

Introducción

Es muy probable encontrarse con pequeñas empresas (PyMES) que presentan dificultades operativas entre su organización y el logro de sus objetivos. En gran número de casos estas empresas son creadas para cumplir con alguna situación circunstancial, sea por la necesidad de generar algún sustento económico para sus miembros o por condiciones de continuidad en la operación de negocios heredados, lo que las lleva a establecerse sin la planeación adecuada que muestre congruencia entre la manera de organizarse y las metas que se van trazando.

Las PyMES en México, son las segundas en número después de las microempresas, Con los datos del INEGI (Censo, 2019), del total de las empresas a nivel nacional, las pequeñas empresas representan el 4.9% de las unidades económicas del país, y generan un número significativo de empleos alrededor del 15.3%, (Censo 2019) del total, son un sector muy importante que cuenta con un apoyo limitado para impulsar su crecimiento; muchas de ellas sufren los embates del mercado como resultado de una organización básica, que no llega a ser congruente entre los objetivos que se establecen y la estructura que tienen para su consecución

La literatura en general (Belansteguigoitia, 2013; Arechavala, R. y Gómez, 2014) describen como problemas principales para la pequeña empresa a varias razones, como la falta de liquidez, la dependencia del dueño, sistemas de información limitados, métodos de control basados en apreciaciones subjetivas, poco acceso al sistema financiero y algo muy común, sociedades mal planeadas, entre las más importantes. Además, se puede apreciar que su crecimiento en cantidad es menor con relación a las medianas y las grandes, aun así una de sus ventajas es la capacidad de maniobra; pero desafortunadamente, la tendencia que se observa en su

desarrollo es de un decremento gradual en relación con las grandes empresas, lo que indica que existen debilidades en su gestión.

La mejora en el desempeño de estos pequeños núcleos empresariales se busca evolucionando en organizaciones eficientes con posibilidades de sostener un determinado crecimiento, o bien, mantenerse en su tamaño, pero con un criterio de competitividad más elevado, y este cambio se puede lograr a través de intervenciones exitosas.

En este artículo se describe el proceso de intervención en una pequeña empresa familiar del ramo comercial, con el fin de propiciar un cambio suave en la organización, a través de la implementación de diversas estrategias con la finalidad buscada de propiciar una mejora en la organización, con la idea de hacerla más eficaz en sus procesos y que esto se traduzca en el logro de sus objetivos, con la mejor aplicación de los recursos disponibles. Se presentan las principales conclusiones del proceso llevado y del aprendizaje obtenido, esperando que el conocimiento generado pueda ser de utilidad para investigaciones posteriores y que ésto contribuya en la mejora del desempeño de las empresas del ramo que se encuentren en condiciones similares.

La Empresa Familiar

Carsrud (1994) ha definido a la empresa familiar como aquella en la cual tanto la propiedad como la creación de políticas son dominadas por miembros de un “grupo aliado emocionalmente ”. En este sentido, las empresas familiares violan el principio de los modelos contemporáneos de organización, concretamente, la separación de la propiedad de la dirección. Los modelos del ciclo de vida organizacional generalmente asumen que las organizaciones aumentan las capacidades gerenciales del empresario fundador y, evolucionan de